株式会社ビジネスリンク併設 人とマネジメント研究所
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「経営を『人』の観点で見直す」
東日新聞
2012年1月22日
「人生充実へ余命設定」
中部経済新聞
2009年7月13日
「得意分野で提案強化」
中部経済新聞
2009年7月11日
「労務トラブル回避に
就業規則見直しを」
東愛知新聞
2009年5月27日
「ビジネスリンク
財務支援研究所と提携」
中部経済新聞
2007年10月24日
「中小企業の人材活用術」
東日新聞
2007年9月-11月 連載記事
「中小企業の退職金を考える」
東日新聞
2007年10月連載記事
「企業経営と生命保険」
東日新聞
2007年2月連載記事
「プロが中小支援」
中部経済新聞取材記事
2005年4月13日掲載
個人情報保護法
「中小はどう対応すべきか(上)」
東愛知新聞
2005年4月5日掲載
個人情報保護法
「中小はどう対応すべきか(下)」
東愛知新聞
2005年4月6日掲載
「東南アジアの
自動車リサイクル事業(上)」
東日新聞
2005年2月23日掲載
「東南アジアの
自動車リサイクル事業(下)」
東日新聞
2005年2月24日掲載
TOP > 人事労務管理 > 不況を乗り切るための労務対策-6

不況を乗り切るための労務対策-6


6.賃金カットの具体的方法
不況による業績悪化により、賃金引き下げに踏み切らざるを得ないケースがあります。

賃金引き下げを行うには、順序があります。

まず、経営責任を明らかにし、率先垂範する意味で、役員報酬の削減は避けられません。役員がこれだけ報酬をカットするという事実を示した上でなければ、賃金引き下げに対する社員の納得性を得るのは困難であると考えられます。役員報酬の減額は、上位役職者ほど減額率をアップさせるのが通例です。

その次に来るのが、社員の賞与の減額です。一般に、賞与は金額が約束されておらず、あくまで業績次第で支払うものであるという前提があります。

賞与での調整だけでは十分でない場合、月例給与の減額にまで踏み込むことになります。場合によって、手当類の見直しもあわせて行うケースがあります。手当類の見直しは、会社が社員に対して支払う手当の考え方を今一度整理した上で行う必要があります。

支給趣旨が不明確な手当は意外に多いものです。また、そもそも労働の対価とは言えない家族手当や通勤手当、有給休暇制度が浸透した現在においてはやや意味が薄れている精・皆勤手当も、場合によっては見直しの対象となります。また、役員報酬の減額と同じ意味で、管理職に対する役付(管理職)手当の減額を行う場合もあります。

しかし、手当類の見直しによる対応は、特定の社員に減額の負担が偏るケースが多く、合計金額も小規模になりがちです。したがって、手当類の見直しは、現在の賃金体系の不合理性を是正する意味で行うことが、正しい対応と考えられます。

大きくコストダウンするには、この範囲にとどまらず、基本給の減額に踏み切らざるを得ません。


6.賃金カットの具体的方法(2)
基本給の減額は、全社員に向けて一律に行う方法と、個別に減額幅を査定して行う方法があります。

一律カットは、社員が一致団結して不況に向かうという概念がわかりやすく、「みんなで渡れば怖くない。」ということもあって、この方法がとられがちです。しかし、結果として現在の給与水準の不均衡をさらに助長することになりかねません。

中でも、定額カットという方法はとるべきではありません。月給50万円の社員も、20万円の新入社員も同じ1万円のカットでは、まったくもって不合理です。

定律カットという方法は、ある意味納得性があります。例えば全員5%となれば、月給が高い人は多くカットされることになりますし、少ない人は少ない金額がカットされるので、合理性があると感じられます。

確かにそうですが、現在の給与水準の矛盾はそのまま持ち越されます。給与水準は、そもそも様々な矛盾を抱えているケースがほとんどです。通常では中々できない給与の減額を行うのであれば、それを機会に少しでも矛盾を是正することを考えるべきです。

全員が一定金額減額して危機感を共有すべきとすれば、まず低い率で一律カットします。その後、能力・役割に比べ相対的に給与水準が高い社員について、個別に減額幅を査定します。等級制度がある場合は、等級の中の上限給与を超えている社員については、上限まで引き下げ、逆に下限給与を下回っている社員については、下限までの昇給を行うことで処遇の不平等を調整します。

等級の上限下限の間にある通常の社員についても、その給与額の位置により減額幅を比例的に変えていくことで、実力以上の給与格差を是正することが可能となります。


6.賃金カットの具体的方法(3)
賃金規程には、一般的に「昇給」という条文があります。最近では、これを「賃金改定」と表現することが多くなっています。給与は上がるだけでなく、下げる場合も想定しなければならないからです。

かつて大企業において主流であった職能資格制度では、賃金水準は能力によって規定され、能力が上がれば仮に職務が変わらなくても昇給するという運用がされていました。また、一度上がった能力は下がらないという考え方により、職能給の降給はないという前提がありました。

今も、能力主義を人事制度の根幹に置く企業は多いわけですが、最近では能力を潜在能力ではなく発揮能力で見るという考え方が主流になっています。発揮能力は下がることも当然ありますので、その場合は、当然降給することになります。したがって、発揮能力基準を取る場合は、賃金が下がる可能性も社員に示した上で、賃金規程の条文は「昇給」ではなく、「賃金改定」としなければなりません。

また、賃下げは、それを一方的または恣意的に行うと、労働条件の不当な引き下げと判断される恐れがありますが、人事評価制度の体系的なしくみの中で行われた場合は、その可能性は低くなります。

非正規雇用の労働者の賃金水準をどうするかという問題もあります。賃下げをパートタイマーなどにも及ぼすというケースもありますが、これにはあまり賛成できません。

非正規社員は、そもそも労働コストでみればきわめて低い水準であることが多く、むしろパートタイマー等の能力を今後一層活用してく必要があります。安易に一律引き下げの範囲を非正規雇用労働者にまで広げるべきではないと考えます。


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コンサルタント

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