株式会社ビジネスリンク併設 人とマネジメント研究所
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メディア掲載履歴

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「経営を『人』の観点で見直す」
東日新聞
2012年1月22日
「人生充実へ余命設定」
中部経済新聞
2009年7月13日
「得意分野で提案強化」
中部経済新聞
2009年7月11日
「労務トラブル回避に
就業規則見直しを」
東愛知新聞
2009年5月27日
「ビジネスリンク
財務支援研究所と提携」
中部経済新聞
2007年10月24日
「中小企業の人材活用術」
東日新聞
2007年9月-11月 連載記事
「中小企業の退職金を考える」
東日新聞
2007年10月連載記事
「企業経営と生命保険」
東日新聞
2007年2月連載記事
「プロが中小支援」
中部経済新聞取材記事
2005年4月13日掲載
個人情報保護法
「中小はどう対応すべきか(上)」
東愛知新聞
2005年4月5日掲載
個人情報保護法
「中小はどう対応すべきか(下)」
東愛知新聞
2005年4月6日掲載
「東南アジアの
自動車リサイクル事業(上)」
東日新聞
2005年2月23日掲載
「東南アジアの
自動車リサイクル事業(下)」
東日新聞
2005年2月24日掲載
TOP > 人事労務管理 > 人事評価・賃金制度改革

人事評価・賃金制度改革


人事制度が機能しない理由

人事評価制度・賃金制度を策定する場合、多くの企業は外部のコンサルタント会社に委託します。そして結果として、策定した制度がうまく機能しないケースが実に多くあります。

外部に人事制度構築を委託した場合、コンサルタントはその会社のことを熟知しているわけではないので、どうしてもある定型のパターンを当てはめることになります。しかし、ある程度修正はするものの、一定のパターンを当てはめて作った人事制度は、現状に合わない部分もかなり出てきます。人事制度はその会社の独自の要素を十分に反映して作り込まないと、十分に機能しないことが多いのです。業務委託により外部で作ってもらった人事制度が十分に機能しない場合、社内で実際に運用している管理職が自分たちで修正していくことが難しいのです。

結果、コンサルタント会社に運用の委託や指導を継続していくか、あるいはそのまま使われずにうっちゃられることになります。

プロジェクトで進める人事制度づくり
管理者が中心となってプロジェクトを結成し、プロジェクトメンバーが制度を構築する方法を取ります。プロジェクトで進めることにより、押しつけではなく自分たちが構築した人事制度として、定着が図れます。

人事制度は、構築後必要な修正を加えることや、社員の成長にあわせて評価基準を改定していくことが必要です。こうした制度のメンテナンスをスムーズに行うためには、社員が制度について深く理解し、社員によりハンドリングが行えるようにしなければなりません。そのためにも、社員自身の手により人事制度を構築していくことが必要です。

また、人事制度に完璧なものはありません。完璧さを目指せば、10年経ってもスタートできないことになります。かといって、評価もなし、給与システムもなしでは社内の活力は生まれてきません。コンサルタントはその土台を作るプロセスを全面的にサポートします。

ビジネスリンクが提案する人事制度
高付加価値化、知識集約化が進んだ経済環境の中での企業活動においては、社員の能力と意欲によって業績に著しい格差が生じます。個々の社員の成長を促し、能力を開発していくことは、企業にとっての最重要課題の一つです。

ビジネスリンクがご提案する人事評価・給与制度は、人を育て、企業を発展させるためのしくみです。職種ごと、階層ごとに必要とされる能力と、やるべき業務、取るべき勤務態度を明確にします。そして、昇給、賞与は昇給原資、賞与原資に基づいて配分する仕組みを採用します。その概要と構築方法は以下の通りです。

(1)社員の成長を促す能力に基づく資格等級制度
社員が成長する合理的なステップを等級(6等級~8等級)として表現します。社員は、成長とともに上の等級に格付けされ、役職や給与もそれにしたがって上がっていきます。資格等級は能力によって定義づけされます。社員の能力としてどのようなものが必要なのか、会社は社員に対し、どのような能力を身につけることを期待しているのかを明確にします。それにより、社員の成長を促すとともに、能力のない社員が年功だけで上に上がっていくことを防ぐことができ、逆に有能な若手社員がその実力により抜擢されることを可能にします。

(2)企業方針や戦略に即した行動、成果を重視する評価制度
評価は「望ましい社員像」を明確にすることから始まります。この「望ましい社員像」は企業方針に沿った行動をする社員、成果を実現している社員の行動を示したものでなければなりません。すなわち「コンピテンシー」と呼ばれる行動様式を示すことになります。当社が提案する評価制度では、企業方針や戦略に即した行動、成果が重視されます。

また、評価において問題となるのは、評価基準が抽象的なものであるために、全体的な印象や先入観で評価を決めがちであるということです。当社提案の評価制度では、着眼点表により評価基準を具体的に定義することで、評価誤差を少なくすることが可能となり、「誰でも評価できる」しくみとなります。また、評価を実施するのは上司ですが、評価基準はプロジェクトで決めていきますので、その結果についても納得性が得られます。そして、評価基準が実態と合わなくなった場合は、プロジェクトにより、随時改定が行えます。

(3)企業利益に応じて人件費をコントロールできる給与制度
企業経営においては、人件費総額は経営計画に基づいてコントロールされなければなりません。一方で評価に対する処遇のあり方については、対応ルールが明確であらかじめオープンにされてなければ、社員のモチベーションがあがりません。しかし評価に対する処遇(昇給)を事前に決めておくと、人件費総額がどんどん拡大してしまう恐れがあります。このジレンマを解決しなければなりません。

当社提案の給与制度では、あらかじめ等級と評価の結果に応じた昇給(場合によっては降給)配分率を決定しておき、人件費予算が許す範囲内で昇給総額決め、それを各人に配分する方法をとります。この方法により、人件費総額をコントロールしながら、給与制度の透明性を確保していきます。

当社コンサルタント

西川幸孝

(株)ビジネスリンク代表取締役
代表経営コンサルタント
中小企業診断士
特定社会保険労務士

小島宏之

(株)ビジネスリンク
シニアコンサルタント兼
(株)財務支援研究所
代表取締役
税理士

佐藤 誠

(株)ビジネスリンク
主任コンサルタント
社会保険労務士
1級ファイナンシャル・
プランニング技能士

眞地 辰宗

(株)ビジネスリンク
コンサルタント兼
(株)財務支援研究所
コンサルタント

林 哲郎

社会保険労務士
中小企業診断士
1級ファイナンシャル・
プランニング技能士
日本FP協会認定CFP(R)
相続診断士
NPO生涯学習
キャリア・コンサルタント
(株)ネクサス代表取締役
ネクサスマネジメント 代表


協力コンサルタント
伊村智史
人物紹介

伊村智史

経営コンサルタント
中小企業診断士

後藤吉孝
人物紹介

後藤吉孝

人事コンサルタント
(有)東海マネージメント
代表取締役
産業能率大学委嘱講師

野田さえ子
人物紹介

野田さえ子

中小企業診断士
海外人財ネット 代表

平野喜久
人物紹介

平野喜久

中小企業診断士
シニア・リスクコンサルタント
ひらきプランニング株式会社
代表取締役
NPO東海リスクマネジメント
研究会・理事

松井督卓
人物紹介

松井督卓

経営コンサルタント
中小企業診断士
マツイ・マネジメント・
オフィス代表

宮道京子
人物紹介

宮道京子

医療経営コンサルタント
生命保険コンサルタント
教育コンサルタント
マネジメントオフィス
ソエル代表
株式会社シーマインド
代表取締役

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